Gains de rendement grâce à l’Aménagement organisationnel optimisé^MD

1. L’optimisation de l’aménagement organisationnel permet d’améliorer l’alignement des postes.

L’alignement vertical et fonctionnel des postes correspond à la structure de l’organisation, ou son épine dorsale. Lorsqu’elle est mal alignée, la structure rend d’autres facteurs moins efficaces. C’est également le fondement de la relation gestionnaire – subordonné immédiat, un facteur déterminant du rendement organisationnel.

Meilleur alignement vertical des postes

Il s’agit de déterminer le nombre approprié d’échelons ou de strates que doit compter l’organisation, puis de placer chaque poste au bon échelon. Nous utilisons à cette fin une méthode fondée sur la recherche appelée analyse de la période d’autonomie. Grâce à cette approche, nous pouvons éliminer les postes superflus et ajouter les postes manquants afin d’accroître l’efficacité et de réduire les coûts.

Meilleur alignement fonctionnel des postes

À partir de la stratégie de l’organisation, on détermine l’importance relative de dimensions telles que le client, le marché, le produit, le service, la fonction et l’emplacement géographique. La dimension la plus importante déterminera le mode organisationnel primaire, tandis qu’une ou plusieurs autres dimensions joueront un rôle important dans les relations interfonctionnelles.

Meilleur alignement de la relation gestionnaire – subordonné immédiat

Chaque employé devrait relever d’un gestionnaire de la strate supérieure immédiate tant par la complexité du travail à ce niveau que par sa capacité à l’accomplir. Nos recherches indiquent que la relation gestionnaire – subordonné immédiat est le facteur organisationnel le plus déterminant. Paradoxalement, notre base de données de référence, qui répertorie plus de 59 000 relations gestionnaire – subordonné immédiat, montre que cette relation est sous-optimale dans tout près de 50 % des cas. Bien qu’il en résulte un gaspillage énorme de ressources humaines, il s’agit aussi d’une occasion d’amélioration importante.

Meilleures relations entre les employés et les gestionnaires

Il s’agit en général de l’un des facteurs les plus significatifs dans les sondages sur la satisfaction des employés. Les recherches montrent qu’il est lié directement à la satisfaction de la clientèle et au rendement financier. L’optimisation de l’aménagement organisationnel, et plus particulièrement l’alignement des relations gestionnaires – subordonnés immédiats, jette les bases essentielles pour améliorer ces relations.

Meilleure étendue de l’autorité
(nombre de subordonnés immédiats par gestionnaire)

Notre approche consiste d’abord à comprendre la nature du travail à accomplir, puis à déterminer l’étendue de l’autorité optimale pour chaque situation. Cette étape est essentielle, car elle permet de définir une étendue de l’autorité adaptée à chaque gestionnaire.

2. L’optimisation de l’aménagement organisationnel permet d’améliorer l’alignement des responsabilités et des pouvoirs.

Des responsabilités et des pouvoirs plus clairs pour les employés, les superviseurs, les gestionnaires et les gestionnaires de deuxième niveau

Il s’agit des catégories de postes clés dans une organisation. Les responsabilités et les pouvoirs sont souvent mal définis ou inconstants. Des pratiques de gestion plus uniformes et des programmes de formation pour les dirigeants qui reposent sur des bases solides contribueront à réduire la confusion, les conflits et les reprises résultant du manque de clarté et d’uniformité.

Des responsabilités et des pouvoirs interfonctionnels plus clairs

La plupart des organisations se plaignent du travail qui s’effectue en vase en clos et d’une collaboration interfonctionnelle inefficace. Cependant, la grande majorité n’a pas mis en place des responsabilités et des pouvoirs interfonctionnels appropriés, une solution clé pour faire échec au cloisonnement. La réussite commence par un alignement vertical et fonctionnel approprié des postes ainsi que des responsabilités et des pouvoirs des gestionnaires et des employés. On pourra ensuite clarifier les pouvoirs et les responsabilités interfonctionnels pour améliorer sensiblement l’efficacité du travail qui s’effectue à l’échelle de l’organisation.

Une solution de rechange supérieure à l’organisation matricielle

Dans la plupart des organisations, les gens se plaignent que leur structure matricielle ne fonctionne pas. D’aucuns n’y voient que des lignes continues et pointillées qui n’apportent pas la clarté voulue. Notre approche offre une meilleure solution. Elle commence par une base solide en réalisant l’alignement des postes et en clarifiant les responsabilités et les pouvoirs des employés et des gestionnaires. Elle crée un rôle important, celui du gestionnaire transfonctionnel. Elle précise que chaque employé ne peut relever que d’un seul gestionnaire, mais que celui-ci peut avoir de multiples relations interfonctionnelles. De plus, elle confère un ensemble précis de responsabilités interfonctionnelles avec les pouvoirs réels qui doivent les accompagner.

3. L’optimisation de l’aménagement organisationnel permet d’améliorer l’alignement des personnes.

Meilleur appariement des personnes et des postes

Tout comme l’analyse de la période d’autonomie permet de déterminer le nombre d’échelons ou de strates qu’une organisation devrait compter, nous avons une méthode fondée sur la recherche (capacité de traitement de l’information) qui sert à déterminer à quel niveau ou à quelle strate une personne peut travailler. On évite ainsi que des personnes travaillent à un niveau inférieur à leurs capacités ou qu’elles soient promues à des postes qui les dépassent (principe de Peter). Combinée à nos mesures des connaissances et de l’application à la tâche, cette méthode peut donner de meilleurs résultats, autant pour les employés et que pour leur organisation.

Meilleure gestion des talents

Bien que l’alignement des personnes et des postes en soit l’exigence première, notre approche peut aussi donner lieu à un éventail beaucoup plus vaste d’améliorations en matière de gestion des talents. Recrutement, gestion du rendement, rétention, satisfaction, définition des postes, cheminement de carrière, planification de la relève, rémunération et formation des dirigeants en sont quelques exemples. Elle peut constituer le fondement d’un système de gestion des ressources humaines global et intégré.

4. L’optimisation de l’aménagement organisationnel permet d’améliorer l’alignement des livrables.

Mise en place d’un système de planification et d’évaluation organisationnelles plus robuste

En général, les organisations possèdent plusieurs systèmes qui sont mal intégrés. Cela comprend les systèmes de planification stratégique, de planification des affaires et de gestion du rendement. Nous avons conçu une méthode qui permet de combiner tous ces systèmes en un seul super système de planification et d’évaluation organisationnelles. Vous avez ainsi l’assurance que tous les employés sont affectés aux bonnes fonctions et qu’ils les exécutent dans un mode intégré. Le but consiste à aligner tous les efforts pour que l’organisation puisse réaliser avec succès ses stratégies et ses plans d’affaires.

Meilleur alignement des livrables et des postes

Les postes aux échelons supérieurs devraient être ceux où le travail le plus complexe s’accomplit. Nous constatons que les employés font souvent du travail inférieur à leur strate et à leur niveau de salaire. Cela entraîne un gaspillage des ressources financières et peut expliquer pourquoi le travail important ne se fait pas. Il faut déterminer le degré de complexité des livrables et s’assurer qu’ils sont adéquats. Il faut aussi s’assurer qu’ils produisent les résultats escomptés.

5. L’optimisation de l’aménagement organisationnel permet d’améliorer l’alignement des tâches.

Meilleur alignement des tâches et des postes

Nous avons conçu une méthode qui mesure la complexité des tâches et permet de déterminer lesquelles peuvent être effectuées à chaque échelon de l’organisation. Nos recherches montrent que les professionnels consacrent environ la moitié de leur temps à des tâches qui auraient pu être effectuées efficacement par quelqu’un d’un échelon inférieur travaillant à un salaire moindre. Elles montrent aussi qu’il est possible d’économiser en moyenne 10 951 $ par an par poste professionnel. Les organisations se privent non seulement de ces économies, mais elles héritent aussi avec des employés dont le taux de satisfaction est inférieur à ce qu’il devrait être.